• Séverine Coffinot Coach'In & Out

LE MANAGER DE DEMAIN

Une chose est certaine : après la période que nous venons de traverser il va falloir changer profondément notre façon de travailler, et notre environnement de travail.


Il serait inutile de résister, de vouloir absolument retourner aux vieilles techniques que nous avions l'habitude d'utiliser.

Alors nous allons voir qu’il y a différentes choses assez simples à mettre en œuvre et qui vont devenir les nouveaux fondamentaux du management.


LA MOTIVATION DE NOS EQUIPES : MANAGEMENT AU CAS PAR CAS


Oubliez le team-building comme étant la seule et unique voie de la motivation collaborative, et faites de la place au … sur mesure.

Aujourd'hui il est peut-être temps de redevenir plus individualiste dans la façon d'accompagner la motivation et de faire du cas par cas.

Une personne qui a été en télétravail et notamment si elle en a souffert sera peut-être très intéressée, très motivée par le fait de réintégrer un bureau plus lumineux, un nouveau décor, avec des éléments de convivialité, adapté à son gabarit, ses besoins.


C'est en fait la fin du tout pareil pour tout le monde, il va falloir faire preuve de créativité, d'innovation, d'arrêter de mettre les équipes dans des cases et de pouvoir proposer de la flexibilité, de la souplesse. Tout cela passera bien sûr par une écoute active, une mise en perspective des besoins de la personne et des besoins de l'entreprise et voir comment les deux peuvent cohabiter en tirant à la fois le salarié et l'entreprise vers le haut dans une collaboration fructueuse et respectueuse.


Il ne faut pas non plus oublier la partie collective bien entendu et le fait de pouvoir travailler ensemble. Nos salariés étant à distance le plus souvent, ils doivent être conscients de l’impact de leur travail sur le collectif.

Cela peut passer par tout simplement veiller à ce que, même à distance, chacun puisse présenter à un collectif que ce soit à son service voir à d’autres services ce qu'il fait, ses méthodes, comment il est organisé à la maison.

Cela crée ou recrée du lien et vient également gommer ce que la distance a forcément renforcé c'est-à-dire les sentiments d'une inégalité, d’injustice dus à la méconnaissance des métiers des méthodes des personnalités des uns et des autres un autre.


CODEFINIR LES STRATEGIES : MANAGEMENT DES OBJECTIFS EN COLLABORATION


Et comme nous l'avons dit précédemment il convient de favoriser l’appel au co-développement.


Aujourd'hui il serait illusoire pour un manager, ou top manager de créer sa stratégie, de bâtir un budget seul.

Nous avons pris conscience du fait de devoir intégrer des collaborateurs dans les stratégies de l'entreprise pour une meilleure compréhension déjà de sa stratégie, une meilleure acceptation et un meilleur engagement des équipes.


Nous avions déjà évoqué lors d'un dernier blog le fait de faire participer les salariés à la fixation de leurs propres aux objectifs c'est quelque chose de tout à fait opérationnel, réalisable, et qui vient renforcer à la fois le respect et la confiance du collaborateur en son manager.


MANAGER EN CONFIANCE

C'est une confiance réciproque qui s'installe, cela n'empêche pas de garder le cap, d’être parfois confrontant. C’est définir quels sont les besoins de chacun, les contraintes, les objectifs et les partager, les expliquer. Cela implique à nouveau de développer ses qualités d’écoute. Et il est certain que deux cerveaux, deux visions valent mieux qu'une.

Le télétravail a aussi permis de faire taire des inquiétudes. Les dirigeants qui ne souhaitaient pas basculer dans le télétravail total ou partiel par peur que les équipes ne travaillent pas, soient trop autonomes et donc sans contrôle ont dû revoir leur copie.

Les salariés ont démontré que bien au contraire, accorder cette liberté d’organisation, tout en fixant un cadre permettait à chacun de se dépasser, donner le meilleur d'eux–mêmes, et ce malgré des conditions pourtant très difficiles parfois.


Il est bien entendu que cette liberté ne veut pas dire « freestyle » et faire n'importe quoi. Mais c’est accompagner en confiance ses collaborateurs, mesurer grâce à des entretiens réguliers, des discussions l'avancement mais également le degré d'autonomie des personnes.

C’est également repérer les besoins éventuels en formation, venir réajuster et tout cela dans un équilibre dans un respect.

C’est peut-être même déceler des opportunités de faire monter en compétence, détecter s'il y a des choses qu'on avait sous les yeux mais qu'on ne voyait pas.

La distance nous apporte cette possibilité de recul et la distance permet de matérialiser pour un manager les dysfonctionnements et les process vertueux et ainsi de venir construire un plan d'action, un plan de formation dans un but d’apporter de l’autonomie et de la connaissance aux équipes.


DECLOISONNER : MANAGER LARGE ET GRAND

Ce co-développement passe donc par cette mise en place de l’écoute, de la confiance mais pas que .. le développement des compétences et la performance collective passe aussi par l’arrêt du management en silo.


Je manage telle Business Unit sans me préoccuper de l’impact sur celle d’â côté, sans puiser dans les ressources des voisins, sans partager mes expertises … Cela n’a pas de sens. Et le comprendre est une chose, encore faut-il le mettre en place efficacement

Imaginez un service des ventes qui va mettre en place toute une série de remises, de cadeaux offerts aux clients sans avoir forcément vérifié avec le service financier, légal puis fiscal c'est tout cela est faisable. Et ne pas impliquer le service informatique en amont pour comprendre la mise en œuvre automatique, dans le système de ce type de process ? Toutes ces décisions prises de manière unilatérale sont vouées à l’échec et aujourd'hui cela nous saute d’autant plus aux yeux que le travail à distance compartimente et cloisonne encore plus sauf si on met des règles en place.


Ce sont les services et les personnes qui ont intérêt à plus communiquer au sein de leur service mais également avec l'entreprise en général qui vont s'en sortir encore mieux. Ils ont une vision plus grande, plus juste et peut-être plus efficace de Comment fonctionne l'entreprise ? Qui est acteur de quoi ? Et de ce qui est possible de faire ou pas, ensemble.


MANAGER LES COMPETENCES ET METTRE A NIVEAU, CONSOLIDER, INNOVER


La mise à distance de nos équipes a mis en exergue les lacunes éventuelles de certains collaborateurs, la nécessité d’accompagner d’autres sur le développement de leurs compétences, l’élargissement de leur savoir et savoir-faire.


Qu'est-ce qui manque ? Quels sont les points sur lesquels va falloir former, reformer, ajouter des compétences ? Cette stratégie est valable dans l’immédiat pour accompagner les collaborateurs dans leur poste actuel mais aussi voire surtout pour anticiper demain.


Je m’explique : certains métiers auront tendance à disparaitre, se transformer et anticiper ces changements et former revient à gagner un temps d’avance, sécuriser nos collaborateurs dans leur parcours et garder des compétences et des personnes impliquées, engagées.


Maintenir ainsi nos forces vives dans l’entreprise, maintenir et entretenir leur motivation permet de passer progressivement d’un métier à l’autre (avec bien sur l’accord des participants à cette transformation) et autorise la migration des populations vers d'autres métiers. Cette approche se fait au cas par cas, en prenant le temps d’expliquer les enjeux, les raisons en donnant du sens au parcours du salarié et en écoutant ses besoins et envies.


Démarrer une formation d’intégration de nouvelles fonctions, nouveaux apprentissages tout en insérant petit à petit dans une nouvelle équipe est une réelle opportunité pour l’entreprise et pour le salarié. Celui-ci se souviendra que l'entreprise a pu l’accompagner et au-delà d'accompagner anticiper un changement qui aurait pu être plus rude.


MANAGER LES OBJECTIFS FIXES


Un autre levier de motivation et un nouveau pas vers un nouveau management est la façon de fixer les objectifs et de mesurer leur atteinte.


Que faisions-nous avant ?

Nous déclinions bien souvent des objectifs d’une année sur l’autre, lors des entretiens annuels, fixés pour un an, ou un semestre et certains au trimestre.


Aujourd'hui c'est potentiellement devenu archaïque. Imaginez dans les secteurs de l’hôtellerie, du commerce, de l’évènementiel … si on utilise cette méthode là il est évident que les objectifs fixés il y a un an un an et demi voire deux ou trois ans quand on est sur de grosses entreprises qui font des plans à trois ans, tout est complètement chamboulé. Ces objectifs n’ont plus de sens.

Et nous le savons, un objectif pour être atteint doit être compris et susciter l’engagement donc avoir du sens pour l’entreprise Et le collaborateur.


Alors comment faire ?

Tout simplement accepter parfois de revoir les objectifs à la baisse. Cela s’explique, dans un contexte particulier et c'est un signe aussi que nous envoyons à nos collaborateurs de souplesse et d’agilité, ces qualités tant demandées à nos propres salariés.


C'est également un signe d'intelligence, bien entendu de respect, d’écoute des contraintes de l'environnement, du contexte du secteur.


Et pourquoi pas imaginer non plus une atteinte quantitative mais la quantité et la qualité des efforts fournis et des moyens mis en place pour l’atteinte de ces objectifs ?


Il pourrait y avoir dans ces années « blanches » où la mesure est compliquée une mesure qualitative du plan d’actions mis en place.


Et tant que nous y sommes déstructurons ce rythme de mesure annuel et privilégions dans certains cas les échéances plus courtes, plus engageantes et permettant de faire des points plus réguliers.


C’est aussi une marque d'écoute, de respect, de co-construction agile d’un plan d’actions à bâtir ensemble et à mesurer, et faire évoluer ensemble, manager et salarié.

Se poser les questions « Qu’as-tu entrepris, pour quelles raisons, quelle est ton intention derrière cela ? Qu’est-ce que cela a donné ? Qu’en a tu tiré comme conclusion ? Que décides-tu de garder, de continuer, de réajuster ou de stopper ?

A quoi verras tu que l’objectif est atteint ?


Si par moments nous pensions plus intention, mise en action que résultats ?

Cela va donner un petit peu de mou, et quand j'entends le mot « mou » ce n’est pas de la mollesse, c’est relâcher la pression à un endroit où de toute façon personne n’a le contrôle des chiffres. Par contre le manager a toujours le contrôle, est toujours pilote de l’engagement de ses équipes.

Etre acteur, piloter même en période de crise, de flou, et continuer à stimuler en fixant des objectifs de moyens : cela va donner des signaux forts à vos équipes.

Et vous verrez qu’au moment de reprendre la mise en place d'objectifs quantitatifs, ce ne sera plus jamais pareil. Le questionnement de la mise en action, de l’intention, des efforts fournis sera toujours présent à l’esprit du manager : Comment as-tu fait ? Que pourrais-tu faire différemment ? Cela va permettre à vos équipes de continuer à adopter le bon comportement, à être engagées et motivées et cela de manière individuelle et collective.


MANAGEMENT DE LA DISTANCE

On ne peut pas mentionner quand on parle de management d'après crise l'aspect réunion à distance qu'elle soit individuelle ou collective.

Et même si leur fréquence sera amenée à diminuer avec petit à petit la réinstallation des salariés en entreprise, ce sera différent.


Il est temps de réinventer le système des réunions, de repenser leur rythme, contenu, les personnes invitées nécessaires ou pas..


Comment gérer cela pour éviter les réunions descendantes où l'interlocuteur, le manager occupe 80 % 90 % de temps de parole et les salariés font de la présence, en attendant un compte rendu.


Comment éviter la personne qui se tait, ne participe pas car il y a trop de personnes ? Comment éviter les écrans sur lesquels il n'y a pas le visage qui s'affiche mais juste un nom, un décor ?


C’est au manager de repenser ces formats et de piloter.

D'une part quand il y a une réunion à plusieurs, il faut utiliser les mêmes règles qu’en présentiel : un tour de table ! et ne pas démarrer directement ! On démarre avec un tour de table pendant lequel de manière brève chacun précise un point particulier, pourquoi il est là, à quel titre il participe à cette réunion, ce qu'il en attend, quelle est son humeur du jour, sa contrainte éventuelle..

Au final l'interlocuteur, celui qui organise la réunion doit être présent à 25 ou 30 % dans la prise de parole pas plus !

Cela participe à déconstruire tout ce qu'on appelle le top down pour faire du management participatif.


Autre point primordial qui parait évident mais n’en est pas moins une réalité : ces réunions s’invitent maintenant dans nos maisons, nous fatiguent un peu plus de part leur format à plusieurs ou il peut régner soit un vaste silence soit un grand brouhaha.


Comment leur redonner du sens, du contenu, de la mise en action ?

Passer de « on écoute patiemment sachant que ces sujets ont déjà été évoqués mais rien n’en est ressorti » à « discussion, partage, ébauche de plan d’action et prise de décision : qui gère quoi, qui mesure quoi, quand, dans quel délai, quand est-ce qu'on se revoit et cetera et cetera.

Le manager dans sa posture doit mêler respect des équipes, respect de la stratégie et trouver cet équilibre en identifiant que :

- Tout le monde est bien connecté

- Tout le monde est en visio, visible

- Tout le monde a eu son temps de parole, d’expression dans la coopération et la co-construction

- Tout le monde a sa part dans la décision : qui fait quoi ? selon les talents, aptitudes, gouts des uns et des autres.


MANAGER LES SILENCIEUX


Que faire des personnes silencieuses qui ne vont pas participer ? Ce n’est pas le moment devant les autres de les stigmatiser. Cela nécessite un appel après, post-réunion pour aller s'enquérir de comment va la personne, de quoi elle aurait besoin. Il peut être judicieux de dire avec beaucoup de délicatesse que l’on a remarqué sa non prise de parole et la questionner tout simplement comme un coach le ferait.

Il ne s’agit pas de juger, mais de questionner et de s’assurer qu’il n’y a pas de problème, et peut être ajuster le format de la réunion, l’apport que cette personne pourrait avoir sans parler mais en étant celle qui fait le compte rendu car sa personnalité est plutôt introvertie en groupe.

Tout cela participe à redonner du sens à ces réunions à distance qui en ce moment sont décriées dans la presse et par les salariés également car en surnombre d’un coup.


MANAGEMENT PAR LE CODEVELOPPEMENT

Un autre aspect de ce nouveau management et le renforcement de l'estime et de la confiance des équipes. Nous avons vu comment fixer un objectif, nous avons vu qu'aujourd'hui il est important de mesurer l’atteinte en qualitatif-quantitatif mais également les moyens pour atteindre.


Cela veut dire prendre conscience qu’il existe des secteurs plus ou moins touchés et mesurer l'effort demandé et s'assurer que de nouvelles croyances ne se sont pas installées, qui seraient néfastes pour le groupe :

« De toute façon vu le contexte, on n’y arrivera pas » « C’est le confinement personne n’achète »

Ces croyances peuvent s'installer de manière tout à fait légitime, mais le manager doit s’assurer que malgré le contexte les prospects continuent à être appelés, que les clients sont suivis.


Le manager peut également encourager les réunions en groupe, pour inventer de nouvelles manières de travailler, de maintenir l’activité. Regardez comment les professionnels de l’immobilier ont mis en place la visite virtuelle d’appartement, de maisons qui se sont vendues d’ailleurs comme cela.

Il s’agit de s'assurer que le cheminement continue parmi les équipes de voir comment faire, mais aussi comment faire différemment, comment je peux adapter ma technique mes moyens mon approche.

Cela passe par la responsabilisation des managers mais aussi des salariés comme une espèce de coresponsabilité : mettre en place des rituels gagnants, guetter les dysfonctionnements et les croyances limitantes.


En tant que manager, je m'assure qu'à la fois je suis autonome et que mes équipes peuvent trouver ensemble une solution à cette problématique, à ce nouveau contexte. Ce codéveloppement cette corresponsabilité va apporter d'une part de la cohésion bien entendu mais également une espèce de fluidité dans les équipes et dans leur mode de fonctionnement.


Et vous allez les voir grandir en devenant de plus en plus responsables, et vous-même grandir en tant que manager en vous dédiant à d'autres tâches qui nécessitent votre compétence et expertise.



MANAGEMENT CONFRONTANT

Mettre en sécurité et favoriser l’écoute des équipes ne veut pas pour autant dire qu'il ne faut pas être confrontant !


Mais plutôt que d’utiliser le mot recadrage, nous parlerons de renforcement, de rencontre de partage. Changer de mot, de terminologie n’est pas anodin : on n'est plus dans un affrontement mais on parle de cohésion, on parle de discussion, d'échange.

Dans ce vocabulaire, rien n’est hypocrite si derrière nous mettons en place les bonnes actions, les bonnes valeurs.

Le collaborateur n'est plus considéré comme un problème mais comme un élément du système de notre collaboration. Il va être partie prenante de la décision, de la réflexion autour d'une situation.


Alors il n’y a plus de sanction ? C'est juste qu’au lieu de la sanction immédiate il va falloir plutôt, comme en position de coach, essayer de comprendre ce qui n'a pas fonctionné, de quoi la personne aurait besoin, comment on aurait pu améliorer l’action, la décision, le comportement.

Nous sommes vraiment dans une prise en compte de la situation personnelle du salarié sans rentrer forcément dans le détail de sa vie mais en tout cas de ses contraintes, de ses compétences, de ses capacités, et dans la prise en compte de son contexte.

Et voir comment ensemble on peut solutionner les difficultés rencontrées.

Cela permet d'identifier les problèmes, de suggérer peut-être des choses, de trouver de nouveaux modes de fonctionnement ensemble.


Comme vous l'avez entendu, on parle de cas par cas, alors bien sûr cela va demander plus de travail. Là où c'était facile de décider quelque chose pour tout le monde aujourd'hui cette heure-là elle est terminée. Cela ne fonctionne plus ou alors si, vous allez garder certains types de personnes, mais d’autres ne resteront pas.


Et vous risquez de passer à côté de salariés prometteurs qui iront se faire employer par des entreprises qui ont compris comment être beaucoup plus souples, à l'écoute et adaptables.


C’est cela que recherchent aujourd'hui les salariés, notamment les jeunes. Ils vont être vraiment dans une recherche de sens, de prise en compte de leur personnalité, de leur individualité tout en favorisant bien sûr un bien-être collectif.


Et c'est là où le management, les dirigeants et les managers ont un gros effort à faire : prendre en compte ces évolutions, dès maintenant en expérimentant d’ailleurs en tant que manager ces idées sur eux-mêmes !


MANAGEMENT BIENVEILLANT AVEC SOI-MEME

Expérimenter c’est : me fixer moi-même des objectifs, continuer à monter en compétence, observer ma communication, être vigilant sur mes besoins, travailler en pleine conscience c'est-à-dire en me demandant « qu'est-ce qui est en train de m'arriver » « comment je fonctionne » « est-ce que c'est bien pour moi » « comment je peux faire mieux » « qu'est-ce que je garde, qu'est-ce que j'améliore, qu'est-ce que je jette »


Et tout en s’appliquant à soi-même ces règles être vigilant aux épisodes de stress, aux émotions qui nous traversent sans se juger mais en les identifiant, et leur donnant du sens.


Ces moments de réflexion sont normaux, en aucun cas des signes de faiblesse mais plutôt un signe d’intelligence émotionnelle. Alors instaurer la relaxation, le yoga, la méditation, l’autohypnose, la marche, toutes ces techniques est une stratégie gagnante.

Les grands sportifs ne s’entrainent pas que sur leur discipline : ils font tout un tas de choses à côté qui viennent converger vers une performance saine, équilibrée et durable.

Et en tant que coach et thérapeute, je vois aussi le côté holistique de cette prise en main : « ok je sais très bien comment travailler ma performance côté mental côté organisationnel, gestion du temps et cetera alors comment je prends aussi en compte ce qui arrive à mon corps, ce qui arrive dans mon cœur, dans mes ressentis ? »

Je peux décider d’écouter aussi tout cela pour être le plus aligné et le plus équilibré des managers !



Séverine COFFINOT

Coach professionnelle, Formatrice

Praticienne en Hypnose

www.coachinandout.com